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无声的战争9【凤凰涅磐浴】——全球液晶产业发展史

admin 2016-09-06 0
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京东方的液晶战略起源于它所经历过的“毁灭”。它不仅经历过中国大多数国有企业曾经经历过的市场化毁灭,而且经历过产业技术变革所造成的毁灭。过去30年间,无数老牌国企在市场竞争中倒下,能劫后余生的肯定是强者,京东方就是其中之一。

 

京东方的前身是电子工业部下属的北京电子管厂(代号774厂)。一五期间,我国筹建电子工业。1952年起,在苏联和民主德国(东德)的技术支持下,北京开始筹建酒仙桥电子工业区。1956年10月15日,北京电子管厂举行开工典礼,李富春副总理、聂荣臻元帅等领导人到场讲话。该厂总投资1亿元,设计年产1220万只电子管,是60年代亚洲最大的电子管厂,员工总数近万人。除此之外,酒仙桥还建起了规模庞大的北京电机总厂、华北无线电器材联合厂(下辖706、707、718、751、797、798厂)、北京有线电厂(738厂)、华北光电技术研究所等单位。现在闻名中外的北京798艺术区即在工厂旧址上改建而成。

 

在80年代以前,北京电子管厂一直是中国最大、最强的电子元器件厂,是中国电子工业和国防工业的骨干企业。但是到了改革开放后,随着半导体集成电路技术迅速取代电子管技术,民用和军用订单迅速萎缩,这个“万人大厂”的根基崩塌了。1985年,该厂编制从电子部下放到北京市,企业需要承担极重的包袱:不但要维持庞杂的产品链(二极管、三极管、军用大电子管、电子玻璃、模具、动力、零部件加工等),还要维持幼儿园、学校、食堂、房产处、维修公司等社会包袱,还有8000多名退休职工。随着产品市场的萎缩,北京电子管厂从1986年至1992年连续7年亏损,陷入无债可举的破产边缘。

 

问题的根源在于计划经济体制下,剥夺了企业的研发动力,致使企业在技术换代浪潮中迅速落伍。其实774厂自身拥有一定的技术研发能力。中国第一块单晶硅、第一个半导体集成电路项目都是电子管厂在做。但是在计划经济体制下,一旦一个项目成熟,就会被上级机关无偿划走,去建设新厂。仅774厂在全国援建的电子厂就多达20余家,70年还被分出去几个车间到贵州、四川、陕西等三线地区建厂。

 

北京电子管厂也是中国最早进行液晶显示技术研发的企业之一,1981年即已经试制成功TN-LCD液晶屏,但是由于缺乏资金而流产。此后决定上STN-LCD项目,最终还是流产。到1992年,这个14000人的大厂,年营业收入仅8000万元,资产负债率达到90%,每个月都要借钱发工资,企业已经到了存亡边缘。1992年9月2日,年仅35岁的王东升(浙江东阳人,毕业于杭州电子工学院)出任电子管厂厂长,开始对企业进行大刀阔斧的股份制改造,削减臃肿的机构冗员,收拢涣散的人心,整顿厂区秩序(当时厂区内甚至有人养鸡);在无法引入外部资金的情况下,动员职工凑钱入股。1993年4月,北京电子管厂以经营性资产出资,2600多名干部职工以募集的650万元(只够发3个月工资)出资,加上银行的债转股,成立了混合所有制的北京东方电子集团股份有限公司,王东升任董事长兼总裁。他又以职工手中募集的650万元为抵押,向银行获得了等额的贷款,这就是京东方的第一笔“种子资金”。

 

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京东方北京亦庄5代线厂区大门

新成立的京东方,首先面临的是生存问题。为了解决现金流匮乏,公司与一家新加坡企业合作成立了东方恒通物业公司,把电子管厂的办公楼和部分厂区开发成为“东方花园”,吸引雀巢、ABB等著名企业入驻,再用租金收入维持公司运转。公司管理层全部从楼房搬到了简易房里办公,原有的生产也搬到了旧平房里。

 

其次是调整产品结构,把企业生产能力转向CRT显像管配件。90年代初正是中国彩电行业迅速兴起之时,但关键零部件如玻杆、电子枪等都需从日本进口,国产化余地很大。而传统真空电子管技术与CRT显像管技术有着一定的关联性,这促使京东方决定介入电子枪、玻璃成型等投资不多的业务。

 

1993年11月,京东方与日本旭硝子株式会社,合资成立北京旭硝子电子玻璃有限公司(后更名北京北旭电子玻璃),生产显像管玻杆和低熔点焊料玻璃。该企业满产后,占据了国内市场62%的份额,占世界市场份额的20%。此后1995年12月,京东方与日本端子株式会社合资,生产端子及连接器;1996年4月与日伸株式会社合资,生产电子枪及其零配件。在这一阶段,由于京东方处于弱势地位,合资股份都没能超过50%。

 

在经过4年时间积蓄实力后,京东方逐渐掌握了在合资企业中获得控股地位的能量。1997年,京东方与台湾冠捷科技合资,成立东方冠捷电子股份公司(京东方占股51%),1999年投产后成功盈利,把台式电脑CRT显示器做到了世界第一。

 

正确的生存战略,帮助京东方渡过了最艰难的创业期。从1994年开始盈利(800万元),到1997年盈利已达5000万元。1997年6月10日,京东方在深交所B股上市,募集到3.5亿元港币。这是京东方第一次有了可用于投资的钱。在企业生存状况彻底好转后,京东方即提出了进取性的企业战略。一个曾经做过行业老大的企业,绝不会甘于屈居人下。军工企业的坚韧性格,和对技术替代的恐惧,让京东方管理层决定:从传统领域向新型显示器工业进军。

 

此前,即使在企业最艰难的时候,京东方仍然在维持着液晶事业部。在实在难以支撑后,大批技术人员要求出走。当时的总工程师提出要去清华大学的液晶工程中心。王东升原本不同意,但转念一想,反正没钱,不如干脆让他们去,用国家的钱维持液晶人才的培养,只要以后你能回来就行。因此,在京东方采取生存战略的头5年里,最大的目标就是维持人才体系的培养。他们不但将大批人员送到合资企业和大学院校里锻炼深造,还送了一部分人去日本进行培训。明确的长期战略,让京东方提前几年就开始了产业人才储备,这是决胜的重要因素。

 

1998年,TFT-LCD在全球平板显示技术中的优势逐渐明朗,京东方开始在平板显示器领域布局。当年11月收购了浙江真空电子有限公司60%的股份,组建浙江京东方,以此进入VFD(小尺寸显示器)领域。1999年并购深圳信桥通智能技术公司,组建深圳京东方,以此进入LED智能显示系统。2000年12月,京东方在深交所增发A股,融资9.7亿元。至此,京东方有了大展拳脚的实力。

 

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2003年2月13日,京东方召开新闻发布会,宣布以3.8亿美元,成功收购韩国现代HYDIS液晶面板业务。

 

机会永远垂青那些有准备的人。1997年亚洲金融危机后,韩国现代集团在2000年出现了资金周转困难,引起韩国股市动荡。陷入分崩离析的现代集团,将分离出来的现代电子,更名为HYNIX半导体株式会社,而HYDIS(现代显示技术株式会社)是其负责液晶业务的子公司。到2001年,现代已经无力继续投资液晶业务,于是决定出售HYDIS的股权。

 

对于正在TFT-LCD产业门槛外寻找进入机会的京东方来说,这真是个千载难逢的机会。HYDIS拥有2代、3代、3.5代三条生产线,年产能达到300万片以上,在全球20余家面板企业中排名第9,它生产的17寸显示屏排名全球第三;它设有独立的研发机构,研发项目涵盖材料、配套零部件、液晶器件及设备,其正在积极研发的4次光刻技术以及液晶滴注技术,拥有300多项专利,其开发的FFS宽视角技术是全球三大主流技术之一;它还拥有完备的市场能力、遍布全球的营销网络等资源。

 

当时表现出收购兴趣的有美、日、台等企业,为了降低境外并购风险,京东方选择与台湾剑度公司联合竞购。2001年6月,京东方联合该企业与现代集团签订了合作意向书,受让HYDIS的80.1%股权,其余19.9%由现代集团持有。当年11月,京东方又独立收购了HYNIX旗下的STN-LCD及OLED业务,并在韩国成立了一个独立公司。(台湾剑度公司在与京东方合作的过程中,居然搞小动作,把京东方的情报交给了韩方;幸好此时韩方与京东方已经建立起良好的关系,及时将情况通报给了京东方,京东方随即退出交易。这家台湾公司与HYDIS签署排他性协议,以6.5亿美元的价格单独收购HYDIS,并交了1000万美元保证金,但最终由于无法筹集资金而流产。台湾剑度在2004年被台湾友达收购,改名达虹科技。)

 

台湾剑度退出后,京东方卷土重来,于2002年与HYNIX签订了意向协议,由于当时现代集团债务危机加重,再加上2002年下半年遭遇液晶衰退周期,促使其急于出手。最终韩方同意以3.8亿美元的价格,向京东方转让HYDIS的全部股权。为了规避风险,京东方在韩国设立了BOE(京东方)-HYDIS,并以这个韩国子公司进行资产抵押,成功从韩国银行贷款2.3亿美元,再加上京东方投入的1.5亿美元,双方于2003年1月21日正式成交,此时距开始竞购已近两年。

 

这次交易适逢其时,2003年1月资产交割初步完成后,全球面板市场价格立刻开始上涨,景气一直持续到2004年6月。在这期间BOE-HYDIS盈利6000万美元。并购获得的资源,解决了京东方的技术来源、专利障碍、起步市场和核心技术人员等战略问题。为京东方“海外收购、国内扎根”道路奠定了坚实的基础。

 

2003年9月26日,京东方投资103亿元,在北京亦庄经济技术开发区,动工兴建第一条5代线(国内第2条)。其中京东方占股75%,韩国京东方以1.25亿美元的投资占股25%。海外收购的成功、本土5代线的开建和恰逢其时的液晶上涨周期,促使王东升的“野心”膨胀起来,他要迅速扩大企业规模,与液晶巨头们放手一搏。于是京东方立刻实施了三大战略:扎根计划、海外上市和团队持股。“扎根计划”就是通过5代线建设,把收购来的技术能力本土化;“海外上市”就是以液晶业务在海外上市,募集5代线所需资金;“团队持股”就是实施股权激励计划,锁定骨干跟京东方一起进退。王东升的如意算盘是这样的:如果海外上市成功,可以募集12亿美元的资金用于5代线投资,然后5年内增持12到30亿美元,同时建设6代和7.5代线各一条。如果这些目标能够达成,京东方能够在2008年打入世界前5名,有机会问鼎行业三甲。

 

但是这个如意算盘毁于一个小事件。2004年6月2日《新京报》刊登了一篇《京东方上演曲线MBO暗藏高管财富飙升迷局》的文章,对京东方的管理层持股计划提出质疑,使证监会叫停了京东方的香港上市计划。上市融资破灭后,京东方只好寻求银行贷款为建设5代线融资。2005年4月8日,由中国建设银行牵头,包括国开行、中国银行、交行、农行、华夏银行、招行、北京银行、厦门国际银行等九家银行组成的银团,与京东方签署7.4亿美元的贷款合同,用于5代线建设。此外北京市政府提供了28亿元的借款。5代线总投资的90%都来自银行贷款,这样一个财务结构后来被证明风险是很大的,也使其最初设想的扩张计划夭折。

 

为了保证有一个起步市场,京东方于2003年花10.3亿港元,收购了台湾冠捷26.38%的股份,成为其第一大股东。冠捷当时是世界最大的电脑显示器代工商,年销量超过2200万台,占据全球市场35%的份额。收购冠捷解决了京东方5代线三分之一的市场销售问题。2005年5月25日,京东方5代线成功量产。此后开始冲高产量,从初始阶段的月产3月片,扩大到2006年8月的6万片,2007年9月达到8万片,2008年7月已经达到月产10万片。成为国际上运行效率和盈利能力最好的生产线之一。

 

5代线的成功量产,成为京东方培养产业人才的“学习平台”。在发展过程中,京东方的专业工程师从不到300人,迅速增长至2000多人;为其后继续扩张产能,提供了人力储备。在技术方面,京东方在获得韩国现代的FFS宽视角技术后,不断研发追加了大量拥有自主产权的专利,特别是将HYDIS的3.5代线放大到5代线上,突破了大量独有技术,形成了AFFS宽视角专利体系。由于AFFS比夏普的VA技术更加先进,所以三星和LG都提出了与其合作。同时,京东方的5代线,也吸引了数十家上游厂商(以国际企业为主)在亦庄附近投资,为其配套。供应商的加入,成为京东方吸收外部最新的技术的重要来源之一。

 

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京东方北京亦庄5代线生产车间

 

液晶景气周期从2003年开始上升后,15寸液晶面板的价格一度窜升至每片230美元,致使刚刚收购韩国HYDIS的京东方集团,当年营收达到破纪录的111.8亿元,猛增133.7%;实现净利润4.03亿元,比上年暴增386.7%。但是从2004年下半年开始,液晶周期进入衰退阶段,15寸面板价格一路跌至145美元。不但韩国京东方开始亏损,而且北京5代线于2005年初试生产时也正好赶上低谷期。由于这是京东方的第一条生产线,初期良品率不高导致经营性亏损,再加上5代线投产当年必须提取13亿元的设备折旧,2005年京东方亏损16亿元。这是自93年公司成立以来出现的首次年度亏损。2006年市场仍然不景气,产品价格继续下降,京东方年度亏损超过17亿元。

 

连续两年的亏损给京东方带来了极大的压力。而使这个压力几乎无法承受的一个重要原因在于:当年5代线没有实现海外上市融资,而是用的银行贷款,致使京东方的财务负担很重。5代线的设备折旧需要7年,而银行贷款要求5年就结清。到2007年4月,5代线的银团贷款进入还款期。此时京东方无力还款,唯一的出路就是获得贷款展期,否则公司现金流必将断裂。

 

在巨大的压力下,京东方开始四处求援,请北京市政府出面协调,并邀请银团中的各个银行到北京5代线参观,向他们解释为什么需要展期。在经过艰苦努力后,最终于2007年5月,各家银行同意将还贷周期从5年延长至10年。这才让京东方重获生机。为了减轻财务危机,京东方开始出售所持的一些资产来获得现金。2007年5月,京东方以24亿港元出售了冠捷的股权。这笔钱用来还贷,使得企业的负债率从78%下降到50%。

 

京东方后来将韩国BOE-HYDIS的股权也卖掉了,虽然不完全是出于财务压力。进入液晶衰退期后,BOE-HYDIS开始亏损。本来京东方准备对其进行结构调整(如把劳动密集的生产环节搬到中国,将员工从1700人裁减至800人),但是遭到当地工会的坚决反对。京东方曾提出把专利所有权全部买过来作为注资条件,但没有谈成。由于资不抵债,BOE-HYDIS进入司法程序。2007年5月,韩国法院启动再生程序,将BOE-HYDIS以3亿美元转让给台湾元太科技,京东方则全部退出(BOE-HYDIS还持有北京5代线10%的股份)。

 

危机也是促成企业成长的动力,在巨大的资金压力下,京东方内部启动了“3020”行动,即提高产品价值30%,降低单位成本20%,以速度和品质取胜。全体员工被动员起来,提出了几千项改善措施,使得生产成本大幅降低。为了稳定队伍,京东方将员工工资提高了20-40%,进一步激发的员工的主动性。同时,京东方进一步加强营销力量,重组销售部门,将销售小组派驻到客户的工厂,直接提升客户服务的响应速度。到2006年,京东方的客户已经包括了三星、LG、飞利浦和戴尔等著名公司。同时,危机时期开拓市场的努力,使得京东方在中国市场的销量迅速攀升,到2007年7月,中国区销量已经达到每月5.5万片,是一年前的8倍,中国市场的同类产品,几乎全部被京东方占领。

 

危机中快速成长的企业能力,为京东方经营状况的好转奠定了基础。2007年6月,全球液晶面板市场开始回暖,京东方实现了首季盈利。5代线运营的全面好转,使京东方2007年实现净利润7亿元,并在这个阶段迅速还清了大部分债务。但是液晶周期的过山车效应仍在继续,2008年上半年,京东方盈利7亿元,到下半年,金融海啸来袭,全球TFT市场再次陷入衰退期。以京东方主打的19寸液晶屏为例,2008年上半年价格为每片120美元,到2009年1月已经掉到50美元左右,致使其半年就亏了13亿多元。全年打平,2008年度京东方亏损8亿多元。

 

但与上一轮衰退的惊慌失措不同,最新这一轮的衰退,尽管出现了亏损,京东方的财务基础,因为还清了大部分银行贷款,要比以前稳固得多。特别是经历了1年前的生死考验,京东方对于液晶周期已经有了很强的心理承受能力。于是,与上一次为生存而挣扎相反,就在液晶衰退周期尚未结束时,京东方开始了大举扩张的步伐。这是一次牵动全球TFT液晶面板产业神经的反周期扩张。

 

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京东方合肥6代线,总投资175亿元,2009年4月动工,2010年11月17日量产

 

正如液晶产业发展历所证明的,进入这个行业就像骑上了虎背,骑着不舒服,但下来更危险。只要不想退出,就必须继续投资扩大规模。京东方管理层很清楚:5代线切割的面板,并不能供应最具潜力的市场——大屏幕液晶电视。而中国是世界最大的液晶电视市场,年销量超过3000万台,产值超过千亿元。作为最核心的大尺寸液晶面板,竟然全部依赖进口。

 

京东方在建成5代线后的扩张计划,要从深圳的“聚龙计划”说起。2005年下半年,在深圳市政府的支持下,深受进口面板制约之痛的创维、TCL、康佳、长虹等四家彩电巨头,计划合资在深圳建设6代液晶面板生产线。但在向外国企业寻求技术支持时,或者干脆被拒绝,或者被索要巨额技术转让费。于是他们主动找到了京东方,双方各占40%的股份,再加上深超公司(代表深圳市政府)占股20%,组建了深圳聚龙光电公司(注册资本800万元)。深圳市政府也表示愿意提供77亿元的资金支持。

 

事实上,京东方在筹建5代线时,同时成立了6代线的B2项目组,只是因为海外上市计划流产,导致无法实施。聚龙计划一商定,京东方立刻就组建了数百人的技术团队。但是就在聚龙计划的消息传出来后,日本夏普于2006年6月主动向深圳方面提出建设一条7.5代线的计划,深圳市政府和四大彩电巨头都产生了动摇。而长虹干脆撤出去做等离子(PDP)了,京东方则被晾在一边。后来经过一年的谈判,夏普违背其最初提出的承诺,要求在控股的情况下转让技术,导致谈判到2007年9月终止。夏普后来又到上海搅局,当夏普与上广电合作的6代线项目已经获批时,它又退出了。就这样,日本人在中国各地耍了一圈之后,使中国高世代液晶面板生产线至少推迟了2-3年。而中国一年的面板进口额就超过300亿美元。

2006年末,京东方和上广电NEC分别亏损15亿和20亿元,龙腾光电也困难重重。在这种情况下,三家企业曾探讨过“整合”,但是在经营主导权上难以达成一致。到2007年市场好转后,此事也就不了了之了。在此后的发展战略上,京东方认为贸然上高世代线风险太大,于是决定选择一条进可攻、退可守的道路——建设投资规模较小的低世代线,在中小市场液晶面板市场最到最强,然后伺机向高世代线扩张。

 

2007年渡过财务危机后,京东方终于有了开始扩张的机会,而走出的第一步就是在成都建设一条4.5代线。这个项目还是源于聚龙计划时,几个地方政府(武汉、成都、长春等)主动找京东方商谈在当地建线的可能性。由于成都市提供的条件较好,双方一拍即合。

 

虽然不是建高世代生产线,但是成都4.5代线采取的融资模式,却是一次具有重要意义的突破,为后来京东方建设6代线和8.5代线打开了一条融资通道。这个模式的成功要从北京市政府对5代线的投资讲起。此前,北京市政府(通过国资委下属的北京市工业投资公司)借款28亿给京东方以支持5代线建设。在后来遭遇资金困难时,京东方提出将借款转成京东方集团的股份,一方面可以帮助京东方渡过难关,同时政府仍然可以通过资本市场回收这笔资金。

北京市政府同意了这个办法。事后证明,这笔投资对北京市来说非常划算。除了由于项目而得到的税收(5代线每年上交利款10多亿元,上游配套企业上交税款27.8亿元)外,后来京东方的股价从“债转股”时的2.72元涨到12元,北京市政府在股价10元时将一半股权变现卖了20亿元,剩下的股权市值也超过25亿元。

 

这个经验为京东方展现了一条融资的新出路:向政府或者特定的“战略投资者”增发股票以获得足够的资本金。于是这个模式被应用到成都项目上。成都市除了提供土地、税收等方面的支持外,还提供资金支持。2008年7月,京东方为成都4.5代线搞了一次定向增发,向成都方面增发股票18亿元。此外,由国家开发银行牵头的银团提供贷款16亿元,并且将还款期变为10年。2008年3月,京东方的第二条TFT生产线,成都4.5代线开工,总投资34亿元,到2009年10月正式量产,2010年4月达到满产。其生产的小尺寸液晶屏,主要用于移动多媒体终端上。完成这一轮投资,京东方的资本渠道和产业发展关系就基本打通了。

 

一旦找到了新的融资模式,京东方的“野心”就再度萌生,开始寻找建设6代线的机会;并把目标主要瞄准在长三角、珠三角和渤海湾三个地区。原本京东方还是考虑选择深圳,除了交通、市场等因素外,6代线要融资175亿元,必须要跟有财力的大城市谈合作。2008年4月,京东方的管理层应邀访问安徽合肥,一下子被合肥市政府打动。合肥方面的厂址土地已经准备好了,还承诺深圳能给多少,他们就给多少。在评估之后,京东方发现合肥是个不错的选择。这里东临长三角、西接华中腹地,更重要的是水、电供应充分(一条6代线每天耗水2万多吨,耗电惊人),有长江还有巢湖,而且安徽还是个电力输出省。此外合肥的技术人才密集,在全国排名第五,而且人员相对稳定。同时合肥已经积聚了一批相对规模的家电产业,但因技术含量不高而根基不稳。合肥市政府在充分考虑风险后,下定决心与京东方一起上6代线项目。

 

2008年秋天,京东方与合肥市签订了6代线资金框架协议,合肥市承诺出资60亿元,并承诺在增发不成功时保底90亿元。2009年4月13日,计划投资175亿元的京东方6代线在合肥破土动工。由于京东方为了建设6代线,已经准备了3年时间,所以在技术上非常有信心。2010年11月17日合肥6代线实现量产,设计月产能9万片,主要切割18-37英寸电视和电脑显示屏。

2009年6月8日,京东方经证监会批准后发出公告,为合肥6代线定向增发120亿元。由于社会各界看好液晶产业(中央已经将新型显示器列为发展重点),再加上地方政府的加入,使得投资者信心大增。最终京东方顺利从资本市场筹集120亿元,合肥市政府只掏了30亿元,就让6代线在合肥落户。而且在6代线动工后,已经吸引了十几家配套企业申请在合肥开发区建厂。这股产业集聚热潮,使合肥市不得不紧急向中央申请加大开发区用地许可。

 

2008年金融海啸后,为了应对经济衰退的威胁,中国政府也开始了“反周期投资”,推出了4万亿投资计划。北京市政府在寻找拉动内需的投资项目时,亦庄开发区管委会的负责人,立即就想到了京东方的8代线。其实京东方早就力图向市里申报8代线项目,但那时正忙于奥运会的领导们无暇顾及此事。在得到政府支持后,京东方的8代线立刻进入方案实施阶段。2009年8月31日,京东方的8代线(后调整为8.5代线)在北京亦庄开发区奠基,总投资达到280亿元。由于8.5代线在工艺流程上与6代线并没有本质的区别,只是工艺难度有所提高,所以项目推进得很快。(三星、LG、夏普都是在建成5、6代线后,建成了8代线)

 

京东方8.5代线项目建筑面积约71万平米,位于北京亦庄经济技术开发区东区C1、C2、C5、C6地块,包括阵列工厂、成盒工厂及彩膜工厂、模块工厂以及综合动力站、综合办公楼、污水处理厂等配套设施。设计产能每月9万片玻璃基板,基板尺寸2200mm×2500mm。2010年7月31日厂房主体结构封顶,2010年12月底开始工艺设备搬入。计划2011年6月投产,2011年三季度实现量产。该项目投产后,可带动大批配套企业,每年形成近1000亿元的产值,提供超过2万个就业机会。北京市政府、国家发改委和工信部都对该项目给予了大力支持。2009年4月,经国家发改委批准,中国第一个TFT-LCD工艺技术国家工程实验室,在京东方设立。以推进液晶显示器件研发、上下游技术融合、标志制定和人才培养。

 

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北京798艺术区残存的包豪斯建筑。这片庞大的厂房原来是北京无线电三厂,建于1957年。上世纪50年代起,我国建设了大批电子企业,但是在计划经济体制下,这批企业中多数未能形成竞争力。到上世纪80年代的技术换代浪潮中大批倒闭。

 

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