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回顾中国FPD产业艰难历程(二)

admin 2019-05-28 0
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从市场化生存向竞争性企业

 

当时京东方的“发展”实际上是生存问题,所以在实践中形成的战略是生存战略:把生产能力迅速转向为CRT(显像管)产业配套。

 

在1990 年代,正是中国彩电工业迅速兴起之时,当时中国的CRT(显像管)产业刚刚起步,但关键零部件都需要从日本进口。当电子管被半导体器件全面替代时,惟一与传统的电真空技术保持着技术连续性的主要产品就是CRT 显像管。京东方决定依靠原有技术能力转向为CRT(显像管)配套,从零部件做起。这样做,可以利用在电子管时代形成的能力,做电子零件加工,而且所需投资不多。

 

其次,就是建合资企业。王东升曾多次出国考察,深感企业要想做到一定高度,就要国际化,而当时最好的办法就是与外国企业建立合资企业,学习别人的本领。虽然当时建合资企业有生存的目的,以此获得新产品。但更长远的目的就是能力学习和人才培养。

 

早在1987 年,北京电子管厂就与日本企业建立了合资企业——北京松下彩色显像管厂,北京电子管厂占25%,松下控股。

 

京东方成立后,于1993 年11 月与日本旭硝子株式会社合资成立北京旭硝子电子玻璃有限公司,生产显像管玻杆和低熔点焊料玻璃,在国内的市场占有率曾经达到62%,在国际市场的占有率曾经达到20%,除向北京松下彩色显像管厂供货外,还成为十余家CRT(显像管)企业长期供货。

 

此后,1995 年,京东方又与日本端子株式会社合资成立企业,生产端子及其连接器。1996 年4 月,又与日伸工业株式会社合资成立北京日伸电子精密部件有限公司,生产电子枪及其零部件。

 

在第一阶段合资中,京东方的股份比例都没有超过50%。到第二阶段合资时,京东方都处于控股地位。

 

京东方与日本茶谷建立的北京茶谷公司,京东方持股75%,生产背光源。1997 年,京东方与台湾企业冠捷科技合作,成立东方冠捷电子股份有限公司,京东方占股份的51%,1999 年投产后成功盈利,把台式电脑的CRT(显像管)显示器做到了世界第一。

 

就京东方今天的产业而言,这些合资企业都已经不再重要了。但这个渐远渐淡的合资阶段,却使京东方员工学到了工业文明所必备的行为习惯,为企业积累了技术人才,培养了国际化管理团队。

 

王东升认为,必须让员工接受大工业和产业文明的洗礼,这是建合资企业的根本目的。在建合资企业过程中,京东方派出很多职工到日本企业去“研修”。每年都去日本看望研修职工的王东升总会这样勉励他们:必须先学好别人的,但学好后必须自己做,要有“企业报国、产业强国”的理想,创造自己的事业。

 

京东方在生存战略阶段的头5 年里,最大的成果就是培养了人才:一部分到日本去培训,一部分送到大学去读博士、硕士,一部分干脆送到学校与大学合作研发。在合资过程中所培养和锻炼管理团队,占到今天的京东方中高层领导干部中的70% 以上。

 

京东方从1994 年开始盈利800 万元,到1997年盈利已达4000 多万元。经过两年的努力,京东方于1997 年6 月10 日在深圳证券交易所成功实现B股上市,募集到3.5 亿港币。这是京东方第一次有了可以用于投资的钱,企业管理者们非常兴奋。

 

又过去3 年,2000 年12 月,京东方在深圳证券交易所增发A 股,融资9.7 亿元人民币。到此时,京东方已经进入了“小康”,不仅小日子过得不错,而且手上还有了可以用于投资的10 个亿。

 

但是,始终有一个根本问题依然困扰着京东方人:我们这个企业到底是干什么的?虽然A 股B 股都上市了,京东方确实说不清楚自己的主业,办了一堆的合资企业,生产各种各样的产品,还有房地产。

 

王东升很快就让全体员工知道自己的企业是干什么的!一个在生存战略阶段就开始酝酿的进取性战略呼之欲出。

 

进取性战略喷薄而出

 

如果仅仅沿着生存战略的方向继续走下去,京东方只能是能在市场上生存的企业,不可能成为竞争性企业。因为这条道路使企业既不可能确定自己的成长空间,也无法摆脱对外人的技术依赖。

 

不过,京东方的历史事实足以证明,其决策者视“生存战略”只是权宜之计,从来没有把合资的业务当作主营业务。一旦缓过生存这口气,企业立刻表现出来进取性的冲动:向能够改变技术和市场条件而不是被现有外部力量所左右的方向前进,这是京东方转变为竞争性企业的关键一步。

 

京东方进取性战略的核心是:从依附性企业转向竞争性企业。

 

早在1998 年,京东方B股上市之后,企业生存状况彻底好转之际,京东方高层就提出了“两个转变”的方针:第一个转变是,从以生存为目标的多元化经营向高技术制造业“转变”,其实是向高技术产业(主营产业)的回归;第二个转变是,从传统产业领域向新兴产业领域的“转变”,进入新型显示器产业领域。

 

战略转变的决策是领导人作出的,但促成决策的动力来自两个远超个人特点的因素——

 

第一,京东方出身军工企业的组织基因顽强地发挥作用。王东升曾经解释过军工出身给予京东方人的强烈使命感:靠自己干、干大事业、企业报国、产业强国、理想主义。在国际合作和合资过程中,在有求于人时所受到的“压抑”感,使这个企业领导人也产生了“我们这一代可以受气,但不能让下一代也受气”的朴素观念。

 

值得一提的是,在企业转变的重大关头,京东方内部曾经发生过激烈的争论,甚至有不再做产品而转向房地产的主张,依据是京东方这个万人大企业原有厂区拥有大量土地,在中国房地产业刚起步之时,据此完全可以立起一个响当当的大地产商。但是,京东方高层对此坚决反对,理由是如果我们这样的骨干工业企业都去做房地产,那么中国谁去做工业!

 

第二,对技术替代的恐惧和敏感。理解京东方今天所做的一切,就必须理解电子管厂的没落带给整整一代人的“创伤”,那个曾经令其职工充满优越感的大企业,眼睁睁地看着电子管市场萎缩而自己走向毁灭。用王东升自己的话说:“在经历第一次替代之危(半导体技术替代电子管技术)的惨痛之后,我始终是一个惶者,惶惶不可终日,始终忧虑下一轮替代之危,由此而生‘惶者生存’的理念……”要想使企业长盛不衰,就必须主动参与技术变化进程,而且必须掌握技术能力,这样做就必须拥有自主控制的工业活动。

 

进取性的战略转变使京东方把目光转向新型显示技术领域,选择这个领域不仅是因为自己的主业已经在围绕着CRT(显像管)发展,而且也因为它是半导体革命之后的新兴工业。 事实上,京东方早在1994 年就成立了项目研究小组,开始观察和寻找下一代替代技术,主要跟踪PDP、TFT-LCD、LED 三大显示技术趋势。此后,京东方开始在显示器工业布局:1998 年11 月收购浙江真空电子有限公司的60%股权,组建浙江京东方,进入VFD(小尺寸显示技术)领域;1999 年收购并控股深圳信桥通智能技术有限公司,组建深圳京东方,进入LED 智能显示系统领域。

 

培养和储备人才更为关键。京东方直到1990 年代中期还保持着一个液晶事业部,但越来越难以支撑下去。当时的总工程师向王东升提出要去清华大学液晶工程中心,王东升不但同意他去,还给他一个任务:“把这些年轻人全都给我带过去;但有一条,我需要的时候,全都得给我回来!”彻底想明白了的王东升放走了一批年轻人去大学继续深造,他认为只要去学习新型显示、真空微电子、F E D 等等专业,迟早都会回来,因为只有京东方才是他们成就事业的平台。

 

今天的事实是,当初放走的人到2003 年后不仅基本全部回归,还带动其他人跟着一起加入京东方。王东升对人才的感悟是:“你一定要给人家一个梦,如果你的梦没有别人给他的梦大,他就不回来;我给他们一个更大的梦,他们就回来了。”

 

到1998 年,TFT-LCD 在全球平板显示技术中的优势逐渐明朗,于是京东方把它确定为战略重心,从此进入液晶平板显示产业成了京东方的既定目标。

 

“草船借箭”的战略执行

 

尽管战略定向与定位已经清晰,但战略执行的第一个切入点应该怎么走,对于如何进入这个产业,京东方的高层仍处于困惑阶段:TFT-LCD 已经进入大规模产业化阶段,率先进入的日韩企业也已经形成先行者优势,专利和技术壁垒一大堆;靠国内从基础开始自主研发则速度太慢,而且投资门槛迅速提高……

 

此时“突然”出现了国际合作和技术转让的机会,原因是1997 年的亚洲金融危机使日韩企业都遇到不同程度的财务困难。据京东方人自己回顾,在这种条件下,他们想利用“草船借箭”的战略一步崛起。但在实际过程的那个时点,他们其实又面临着新的问题:应该采取哪一种国际合作的方式呢?

 

合资方式是第一种可能的选择。京东方曾经与某日企谈过合资在中国建立TFT-LCD 生产线的可能性,但在谈判过程中,京东方的决策者越来越发现不能走合资道路,因为这条路会使京东方的战略受制于对方的技术控制。

 

第二种是技术转让。曾有日本企业表示可以进行技术转让,其标准模式无非是转让一条生产线以及相应的一两个产品,同时规定转让的技术不得用于建设新的生产线或开发新产品。例如,如果转让的是15 英寸屏的技术,如果你要后续升级到17 英寸屏,就必须重新再签合同、再支付技术转让费用(上广电的5 代线就是采取的这种方式)。虽然听上去是“转让”了技术,但其实根本没有持续发展的空间。当时,京东方有一个这样的合同都快要签了,到最后关头还是决定放弃。

 

在长达3 年的探索和犹疑中,2001 年又“突然”出现跨国并购的机会——韩国现代集团的液晶业务要出售。京东方抓住这个机会,最终通过跨国并购进入了“朝思暮想”的液晶平板显示产业。

 

今天看来,京东方是幸运的。这种给予一个新进入者通过跨国并购迈进门槛的机会大概是难以再有了。这种机会只垂青那些有长期坚定不移、始终一贯战略的企业。京东方能够等到那个机会的原因,恰恰是促使它从生存战略转向进取性战略的同一个动力源泉:做成中国的三星、中国的松下、中国的IBM……

 

因为有这样的抱负,所以在准备进入液晶平板显示产业的时刻,京东方不愿意再重复1997 年之前的路,不想再走合资的道路,也不想再走生产线转让的道路。

 

长时间的犹豫来自深刻的历史和战略根源。所以京东方的“运气”还是应了那句老话:机会永远垂青那些有准备的人。

 

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